اختيار مدراء المدارس والثانويات الرسميّة في جبل لبنان
(دراسة ميدانية)

 

إعداد: الأستاذ يوسف كنعان

تمهيد

تعتمد المدرسة في تحقيق أهدافها اعتمادًا كبيراً على مدير المدرسة، باعتباره المحور الأهمّ في العملية الإدارية، والركيزة الأساسية في النهوض بمستوى الإدارة المدرسية وتطويرها، والعنصر الفعال الذي يتوقف عليه نجاح العمل الإداري بالمدرسة. وحيث أن الأداء الجيد لمدير المدرسة يُعتبر من أهمّ المتطلبات الأساسية التي تنشدها المؤسسات التعليميّة على اختلاف مستوياتها، وشرطاً أساسياً لنجاح العملية الإدارية في المدرسة، فإن الاهتمام بالاختيار الصحيح لمدير المدرسة أمرٌ بالغ الأهميّة. ولذلك قيل " أعطني مديراً ناجحاً أُعطِك مدرسة نموذجية ".

 

أولاً: تحديد البحث

انطلاقاً من الدور الهام الذي يتطلب أن يقوم به المدير الإداري في أي صرح تعليمي، وفي ظل بروز تجارب قيادية متميزة لمديري مدارس وثانويات رسمية في لبنان التي تسمى لاحقاً باسماء هؤلاء المدراء، اخترنا بحثنا هذا كمساهمة في تصويب العمليات الادارية في مجتمعنا التربوي اللبناني عامة والرسمي خاصة.

 

ثانياً: إشكالية البحث

إنّ التطور الذي شهده نطاق التعليم في الدولة اللبنانية في السنوات الخمسة عشرة الأخيرة من تغيير في العمليات وتعديل في المناهج التربوية، لهو تطور هام انعكس أيضاً على العملية الادارية في المدارس والثانويات الرسمية خاصّة، وانعكس تحدياً جديداً تواجهه هذه الادارات على عدة مستويات، وفي مقدمتها الإدارية التي تستدعي الإختيار المناسب للمدراء لمواجهة هذه التحديات وتجاوزها بنجاح. 

في ظل القصور الملاحظ أيضاً في عملية إختيار مدير المدرسة والثانوية الرسمية في لبنان؛ فإن هذه الدراسة ترصد واقع اختيار هؤلاء المدراء وتضع تصوراً مقترحاً لكيفية اختيار مدراء المدارس والثانويات الرسمية في لبنان.

تتبلور مشكلة البحث في السؤال الرئيسي الآتي:

كيف يمكن تطوير عملية إختيار مدير المدرسة والثانوية الرسميّة في لبنان في ضوء الفكر الإداري المعاصر والتغيرات التي حصلت على المستوى التربوي في لبنان؟

 عن هذا السؤال الرئيسي يتفرع سؤالين فرعيين وهما:

1. ما هي العملية المعتمدة في إختيار مدير المدرسة والثانوية الرسمية في محافظة جبل لبنان؟
2. ما التصور المقترح لاختيار مدير المدرسة والثانوية الرسمية في ضوء الفكر الإداري وطبيعة مجتمع محافظة جبل لبنان؟

 

ثالثاً: فرضيات الدراسة

إنّ الإختيار المناسب لمدير المدرسة أو الثانوية الرسمية، شأن ذلك أن ينعكس تطوراً في العملية الإدارية ونجاحاً على المستويات كافة لا سيما منها التربوية والتعليمية، ويترجم بنجاحات متقدمة للطلاب على مستوى الامتحانات الرسميّة والمدرسيّة.

ما سبق يمكّن من صياغة فرضية الدراسة والنتائج المحتملة والمستمدة من الإطار النّظري والدراسة الميدانية في ثانويات ومدارس محافظة جبل لبنان، وذلك على الشكل الآتي:

تتباين عملية اختيار مدراء المدارس والثانويات الرسمية في محافظة جبل لبنان.

 

رابعاً: أهميةُ الدراسة 

  تَتَجسدُ أهمية الدراسة في النقاط الآتية: 

‌أ.هناك حاجة متزايدة لدراسة المراكز والأدوار الإدارية، للتعرف على نواحي القوة من أجل دعمها، وعلى نواحي الضعف من أجل إصلاحها وتداركها وتلافيها في أي إختيار مستقبلي لمدراء المدارس في لبنان.

‌ب.يؤمل أن تفيد نتائج هذا البحث، وزراة التربية والتعليم العالي في عملية اختيار مدراء المدارس والثانويات الرسمية في لبنان.

‌ج.يؤمل أن تفيد نتائج هذا البحث في تطوير وتحسين التعليم الرسمي في لبنان.

 

خامساً: تعريف المصطلحات 

‌أ.المدرسة: التي بها صفوف مكتملة ما قبل المرحلة الثانوية: أي التعليم الأساسي ورياض الأطفال.

‌ب.الثانوية: المدرسة التي بها صفوف ثانوية مكتملة: الأول والثاني والثالث الثانوي.

‌ج.مدير المدرسة او الثانوية: هو المسؤول الأول عن المدرسة وقيادة العمل فيها أمام المنطقة التربوية أو مديرية التعليم الثانوي في وزارة التربية والتعليم العالي.

‌د.المدرسة أو الثانوية الرسمية: تتبع للقطاع الرسمي أي وزارة التربية ممثلة بالمناطق التربوية أو مديرية التعليم الثانوي.

‌ه.محافظة جبل لبنان: إحدى المحافظات اللبنانية الثمانية التي تتميز بتنوعها الديموغرافي والإجتماعي وتاريخها العلّمي.

 

سادساً: حدود البحث

اقتصرت الحدود المكانية لهذا البحث على المدارس والثانويات الرسمية في محافظة جبل لبنان، أمّا الحدود الزمانية فهي العام الدراسي 2013-2014.

تكوَّن مُجتمع الدراسةِ من جميعِ مدراء المدارس والثانويات الرسمية في محافظة جبل لبنان وعددهم  278 مدرسة وثانوية رسمية، أيّ 278 مديراً ومديرةً، موزعين على ستة أقضية.

أما عيّنة البحث فتمّ اختيار عيّنة طبقية عشوائية على مستوى كل قضاء من الأقضية الثماني تتمثل فيها بشكل نسبي المدارس أو الثانويات، وقد بلغ عدد أفرادها ما يقارب 150 مديراً ومديرةً، يمثلون تقريباً ما نسبته 53% من مجتمع البحث. وتمّ الأخذ بعين الاعتبار في إختيار العينة المذكورة المدراء المعيّنون الجدد كما القدامى، ذكوراً وإناثاً.

 

سابعاً: منهج البحث وأدواته:

اعتمد منهج البحث المسحي، واستخدمت استبانة من إعداد الباحث تحتوي على البيانات الخاصة والمؤهلات العلمية للمدراء وخبراتهم الإدارية بالمدير/ة :العمر، الجنس، المستوى التعليمي، عدد سنوات الخبرة الادارية، المهمة التي شغلها قبل تعينه مديراً، آلية تعينه كمدير.

 

المبحث النظري: أسسس إختيار مدراء المدارس والثانويات الرسمية

 

تمهيد

إن التنظيمات المثالية وأساليب العمل الجيدة وإجراءاته الدقيقة تفشل في تحقيق الأهداف المحدّدة لها، إن لم يتوافر الأفراد الأكفاء في مختلف المستويات  ومنها مدراء المدارس، القادرون على تحقيق الهدف في ضوء أحسن إستخدام للمقومات المادية والتنظيمية المتوفرة في المدرسة والبيئة الاجتماعية المحيطة بها.

وانطلاقاً من هذا المفهوم، تبرز أهمية اختيار مدراء المدارس الرسمية وتعيينهم على أسس سليمة. فالإستعداد والصلاحية والقدرة على تحقيق الأهداف، هي الأسس العلمية في مجال الاختيار المناسب، وإلحاقهم بهذه المهمة التي تتفق واستعداداتهم وميولهم وقدراتهم، وهي أساس تستند الى المبدأ الموضوعي في ضوء الكفاءة والجدارة بما يكفل في النهاية وضع الشخص المناسب في المكان المناسب.

 

أولاً: ماهية الاختيار في الوظيفة الإدارية

جعل الله الناس درجات مختلفة في الدنيا والآخرة، وورد في القرآن الكريم " وَهُوَ الَّذِي جَعَلَكُمْ خَلاَئِفَ الأَرْضِ وَرَفَعَ بَعْضَكُمْ فَوْقَ بَعْضٍ دَرَجَاتٍ لِّيَبْلُوَكُمْ فِي مَا آتَاكُمْ إِنَّ رَبَّكَ سَرِيعُ الْعِقَابِ وَإِنَّهُ لَغَفُورٌ رَّحِيمٌ " .              

فالاختيار هو تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة لتصفية ولإنتقاء أفضل المرشحين للوظيفة، وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من غيره، ويتم هذا الاختيار طبقاً لمعايير الاختيار التي تطبقها المنظمة .   

إنّ الهدف الاساسي من عملية الاختيار هو التأكد من صلاحية المرشح لشغل الوظيفة الشاغرة، لذا فهي عملية تقييم لقدرات الافراد واحتمالات نجاحهم في الأعمال المطلوب قيامهم بها.

ولقد كان التركيز في عملية الاختيار على الجوانب السلبية في الأفراد التي يحتمل أن تؤدي إلى الفشل واستبعاد الافراد على هذا الأساس. أما الإتجاه الحديث فهو التركيز على النواحي الايجابية. والاختيار مثله مثل أي عمل مخطط لا بد أن يبنى على تحاليل الاعمال لنتبين المؤهلات المطلوبة للقيام بالعمل بطريقة مرضية والتي ستمثل الدليل لعملية الاختيار .

وتمثل وظيفة الاختيار الإمتداد الطبيعي لوظيفة البحث والإستقطاب للقوى العاملة المناسبة، وتتضمن عملية الاختيار المفاضلة بين الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحياتهم لتلك الوظيفة . فعملية التوظيف تتكامل بإنجاز مجموعة من الانشطة تتمثل في الاستقطاب والاختيار والتعيين. ونشاط الاختيار ضروري وحتمي لأن هناك فروقاً بين الأفراد من حيث الاستعداد والقدرات والميول.  

تهتم وظيفة الاختيار بجمع المعلومات عن الأفراد بهدف تقييمهم واتّخاذ القرار المناسب بشأن توظيفهم تحت سقف التشريعات والقوانين المتبعة، والتطبيق السليم لإجراءات الاختيار يخدم الأهداف المتمثلة بانتقاء الأفراد وتعيينهم في الوظائف التي تحتاج الى كفاءاتهم ومؤهلاتهم ومن ثم الاحتفاظ بهم بما يخدم مصالح المنظمات الانتاجية والخدماتية  كالمؤسسات التربوية والتعليمية.

وببساطة يمكن تعريف اختيار مدير المدرسة أو الثانوية الرسمية في لبنان على أنه انتقاء الشخص المناسب لشغل وظيفة المدير من بين مجموعة من المعلمين والأساتذة الملاك أعضاء الهيئتين الإدارية والتعليمية في المدارس والثانويات الرسمية المرشحين لهذا الموقع.

وعادة يبنى قرار الاختيار على التنبؤ، فالاختيار يعني اتخاذ القرار الذي تتنبأ بموجبه الادارة أن الشخص الذي اختير للوظيفة سوف يكون افضل من سواه من الاشخاص الذين رُفضوا .

إن مدى التوائم بين الفرد والعمل له تأثير ايجابي في مستوى الإنتاجية، ومستوى الرضا الوظيفي. علاوة على ذلك فأن الموائمة بين الفرد والعمل مهمة للفرد نفسه، حيث إن وضع الشخص في الموضع غير المناسب قد يفضي الى شعوره بالإحباط والى إهدار وقته  وموارد المؤسسة المادية منها والمعنوية. 

 

ثانياً: خطوات ومراحل اختيار المدير

إن قرارات الاختيار القائمة على أسس موضوعية تعد من أهمّ استخدمات مبادئ الجدارة. فوفقاً لمبادئ الجدارة ينبغي في المقام الأول إتاحة فرص متكافئة للراغبين في التقدم لشغل الوظائف العامة، وأن يتم اختيارهم للوظائف العامة على أساس ما يتمتعون به من معارف، ومهارات وقدرات ضرورية لأداء الأعمال، دون التأثر بأية مؤثرات شخصية ، سياسية كانت او مناطقية او طائفية او غيرها من المؤثرات غير الموضوعية، لتحقيق العدالة بين المتقدمين.

إنّ عملية اختيار مدراء المدارس الرسمية يجب ان تمرّ في خطوات عدة مترابطة ومحددة، فكل خطوة تزود الجهات الرسمية المعنية في وزارة التربية، بالمعلومات الضرورية عن المتقدمين وتساعدها في عملية إلإختيار وفقا للمعايير الموضوعية ومعايير الأداء المطلوب. 

وتعتمد عملية الاختيار من ناحية نظرية على المراحل الآتية :

 

1.غربلة مبدئية للطلبات: 

  غالباً ما تبدأ إجراءات الاختيار بالإعلان عن شغور إدارة مدرسة أو ثانوية رسمية، داخل او خارج المؤسسة التربوية، وبناء على هذا الإعلان يحضر الى الوزارة بعض المعلمين الراغبين بشغل هذه الوظيفة، ويتم استقبالهم وتعد لهم مقابلة مبدئية لإبعاد البعض منهم الذين لا تتوافر فيهم الشروط القانونية الخاصة لاستكمال إجراءات الاختيار، ويجب أن تكون هذه الشروط محددة وواضحة قبل البدء  في عملية الاختيار، وفي حال توافر هذه الشروط، يطلب من المتقدمين أن يستوفوا طلبات التوظيف وهي بالعادة طلبات قصيرة تتمثل في السيرة الذاتية للمتقدم، وتقتصر على معلومات عن المتقدم وخبرته العملية السابقة ومؤهلاته العلمية وسنوات الخدمة ولياقته الصحية والدورات التدريبية ونوعها والأشخاص والجهات التي يمكن الإتصال بهم للاستعلام عنه.

 

2.الاختبارات:

 وهي تصفية الطلبات التي تم قبولها في المرحلة السابقة لاختيار الأفضل منها من خلال الامتحانات التوظيفية أو المقابلات الشخصية أو كلاهما. كما انها وسيلة لتقويم مدى ملاءمة ما يملكه المتقدمون  

للوظائف من مهارات ومعارف وخبرات وقدرات لأداء واجبات ومسؤوليات الوظائف الشاغرة. 

 

3.المقابلات الشخصية/الرئيسية:

 أي إخضاع من تجاوزوا المراحل السابقة الى مقابلة شاملة تكون مفتوحة في جملة اسئلة أو مقابلة متعمقة تهدف الى التعرف الى الصورة الاجمالية لخبرات الشخص المقابل ، والتعرف الى شخصية المرشح من آراء واتجاهات وصفات خلقية وذهنية، والتعرف الى مظهره الخارجي، والتأكد من سلامة حواسه وخلوه من العاهات وقدرته على التفكير المنطقي، وسعة إطلاعه، ومدى إلمامه بالعمل المرشح اليه. 

وتدار هذه المقابلات في الغالب الأعم من قبل هيئة من المختصين تكون لها معايير ثابتة لإصدار أحكامها.

فالمقابلات عن طريق لجنة تؤدي الى أن يكون استدعاء المعلومات وتذكرها بشكل أفضل، علاوة على أن اتساع نطاق المعلومات وإصدار الأحكام من منظورات متعددة تزيد من دقة الحكم على المرشح. لذا ينبغي اختيار أعضاء لجنة المقابلة بعناية، وتدريب أعضائها تدريباً مكثفاً على كل جوانب المقابلة من شرح الغرض من المقابلات، وكيفية إعداد أسئلتها، وكيفية طرحها، ومهارات الإتصالات الشخصية، وكيفية تدوين الملاحظات أثناء المقابلة، وكيفية تقويم الإجابات، واستخدام مقاييس التقويم، وتجنب أخطاء التقويم .

ومن المحبذ أن يتولى كل عضو تقويم إجابات المرشح بصورة فردية، ثم يقومون بمناقشة تقويمهم بصورة جماعية، ومدى الإختلاف فيها. وينبغي الحرص على تجنب مقارنة المتقدمين بعضهم ببعض، وإنما مقارنتهم بمعايير محددة.

وبعد أن يتم المرشح خطوات الاختيار فأنه يكون قد اقترب من حقه في التعيين في الوظيفة التي تقدم من أجلها  فيصدر قرار التعيين من السلطة الرسمية المختصة بذلك.

 

ثالثاً: أساليب اختيار القادة التربويين ومدراء المدارس

ﺇﻥّ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ؛ ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ، ﻓﻔﻴﻬﺎ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺭﺍﻏﺒﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ. ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺨﺘﻴﺎﺭ أي ﺍﻻﻨتقاء ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺸﺭﻭﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻀﻌﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺴؤوﻟﺔ، ﺘﻨﻁﺒـﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ.

 

ومن الأساليب المعتمدة في اختيار القادة التربويين ومدراء المدارس:

1.ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ 

  هﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﻭل اﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ، ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺩﻴﺭ اﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺍﻷكثر ﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ .

ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ: اﻟﻔﺘﺭﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ، ﺃﻱ ﻴﻔﺎﻀل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻏﻴﺭﻩ ﺒﻁﻭل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻀﻴﻬﺎ، ﻭﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﻷﺤﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ .  

2.ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟكفاءﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ : 

ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺸﻐل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﻤﺜل: ﻭﻀﻊ ﺤﺩ ﺃﺩﻨـﻰ ﻟﻠﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ، ﺃﻭ ﻭﻓﻕ ﺘﻘـﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺅساء، ﺃﻭ ﺒﺎﻻﻤﺘﺤﺎﻨـﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﺭﻴـﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ، ﺃﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ، ﺃﻭ ﻤﺯﺝ ﻋﺩﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻌﹰﺎ .

3.ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ :

ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋﻼﹰ ﻟﻔﻅﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃكثر ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭكيز ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ، ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﺭكيزﹰﺍ ﺫﻫﻨﻴﹰﺎ ﻋﺎﻟﻴﹰﺎ، ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺨﺒﺭﺓ ﺨﺎﺼـﻴﻥ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺴﺒﺭ ﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﻴﻥ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍنتقاء ﺃﻓﻀﻠﻬﻡ  .

4.ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺘﺤﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ :

 ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻋﻤﻠﻲ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ، ﻭﺤـﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ، ﻴﺘﻡ ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻟﻤﺭﺸـﺤﻴﻥ ﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻗﺒـل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺴﺘﻐل

 ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺩﻯ كفايته أثناء ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ  .

      ﻭﺫكر ﺍﻟﺴﻭﻴﻠﻡ   ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺼﻠﺢ ﺍﻷﺴﺱ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺼـﻼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺸـﺢ ﻟﻠﻭﻅﻴﻔﺔ، ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ.

5.ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺭﺘﺏ: 

ﺘﻌﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺭﺘﺏ ﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ، ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻔﻀل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ كما ذكر ﺍﻟﻁﻌﺎﻨﻲ  ﻤﺎ ﻴﻠﻲ :

                1.5ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻓﺎﻕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻭﻫﻭ ﻨﺎﺩﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗـﻊ، ﻭﺇﻥ ﻁﺒﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻜﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ .

               2.5ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺠﺭاء ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻲ: ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻨﻤﺎﻁ  ﻤﻥ  ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ  ﺍﻗﺘﺭﺤﻬا " ﻨﻴﺠﻠﺱ" ﻭﻫﻲ: ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ، ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴـﺔ، ﻭﺍﻟـﺴﻴﻜﻭﺩﺭﺍﻤﺎ، ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ، ﻭﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﻼ ﻗﺎﺌﺩ.

ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ، ﻭﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ حاكم ﺍﻟﻭﻻﻴﺔ ، ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴـﺔ، ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﻋﺩﺓ ﻤـﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺩﻭﻟﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴـﹰﺎ ﻗﻭﺍﻤـﻪ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ.

 

6.طرائق أخرى ﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﺩراء ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ

ذكر  ﺍﻟﺒﻭﻫﻲ   ﺃﻥ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻬﻡ ﻓﻲ كثير ﻤﻥ ﺃﻗﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﻋﻬﺩ ﻗﺭﻴﺏ ﺠﺩﹰﺍ ، كانت ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺃﻭ أكثر ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:

                1.6ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺨﺩﻤﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﺩﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ .

              2.6ﺇﺒﻌﺎﺩ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺼﻠﺤﻭﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﺩﺭﺴﺔ، ﻭﺫﻟـﻙ كوﺴـﻴﻠﺔ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺴﺒﺒﻭﻨﻪ ﻤﻥ ﻀﺭﺭ ﻟﻠﺘﻼﻤﻴﺫ، ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘـﺩﺭﻴﺱ ﻴـﺼﻠﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ .

                3.6ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ.

 

رابعاً: الاختبارات الحديثة لتعيين مدير المدرسة

لقد أصبحت الاختبارات ذات أهمية متزايدة من حيث كونها جزءاً من اجراءات اختيار الأفراد، وتشكل مقياساً موضوعياً بعيداً عن التحيز ان اجريت بدقة وعناية. كما يستهدف نظام الاختبارات الكشف عن المواهب الطبيعية والقدرات العقلية والذهنية على أداء العمل مما يسهل تدريب العاملين وتنمية قدراتهم اذا ما تم تعيينهم .

وتقيس الامتحانات الوظيفية العديد من الخصائص بما في ذلك القدرات والاستعدادات العامة والخاصة  للمتقدم، وكذلك شخصيته واتجاهاته وميوله. 

 

وفيما يلي عرض لأهم الاختبارات الوظيفية وفقاً لما تحاول قياسه :

1.اختبارات القدرات والإستعدادات: وهي تقيس القدرات والمهارات الحالية التي يمتلكها الشخص لأداء عمل معين، او تحاول الكشف عن القدرات الكامنة ومدى الاستعداد والقابلية لديه للتطور واكتساب مهارات معينة إذا ما تلقى التدريب المناسب والكافي في مجال معين.

وتقيس هذه الاختبارت المعارف، والمهارات والاستعدادات الذهنية للفرد، ويعبر عنها أحياناً باختبارات الذكاء. ومن أهم القدرات العقلية ما يلي: الفهم اللغوي، والفهم العددي، وسرعة الإدراك والفهم، والتصور البصري، والطلاقة الكلامية، والاستنباط  والتحليل.

 

2.اختبار الإنجاز او الأداء: تستخدم اختبارات الإنجاز أو التحصيل للكشف عن مدى إلمام المتقدم بمعلومات وثيقة الصلة بالأداء في الوظيفة المتقدم عليها، أي الإدارة المدرسية. كما يتم استخدامها لتقويم تدريب أو تعليم سابق حصل عليه المتقدم.

 وتتميز اختبارات الأداء بأنها ذات قدرة عالية على التنبؤ بنجاح الفرد في وظائف معينة أكثر من غيرها من الاختبارات الأخرى. وقد يكون سهلاً في تصميم الاختبارات أداء وظيفي لبعض المهن على الأخص الحرفي والفني منها، وعادة ما يكون الأمر جد  صعب في الأعمال الإدارية التي تتطلب قدرة عالية على تصميم اختبارات تتطلب قدرة عالية على تصميم اختبارات أداء وظيفي لها .

3.اختبار الشخصية: هي شكل من أشكال الامتحانات النفسية التي تستخدم لقياس مدى توافر خصائص معينة في الشخص يستلزمها الأداء الناجح للوظيفة، مثل: مهارات الاتصالات الشخصية، المهارات القيادية، الاستقرار النفسي، الموضوعية في إصدار الأحكام، وغيرها من الخصائص الشخصية أو النفسية. فهي معنية بصفة أساسية بالسلوك النفسي وليس الفكري أو الذهني. 

 وتهدف هذه الاختبارات الى قياس مجموعة من الخصائص والتصرفات التي تميز الفرد من غيره من الأفراد، ومن أهم هذه الخصائص: الإتزان الإنفعالي، والعلاقات الاجتماعية، والميول، والقيم، والدوافع .

 ومن أشهر اختبارات الشخصية اختبار مينوستا للجوانب المتعددة للشخصية  (Minnesota Multiphasic Personality Inventory ) التي تستخدم لاختيار الموظفين للوظائف الهامة.

 وكشفت العديد من الدراسات عن أن اختبار الشخصية يمكن أن تنبأ بمستوى الأداء المستقبلي  للفرد .

4.اختبار الميول: تحاول هذه الاختبارات الكشف عن ميول الشخص واهتماماته المتصلة بأداء العمل، والتي يمكن من خلالها استنتاج دوافعه لأداء العمل. ومن أشهر الامتحانات المستخدمة في هذا المجال مقياس التفضيل لكودر(Kuder Preference Record) ومستودع سترونخ كامبل للميول (Strong Campbell Interest Inventory).

5.اختبارات سرعة الاستجابة: وتشير هذه الاختبارات الى سرعة رد الفعل التي يقوم بها الفرد في استجابته لظهور مثير معين، او للأسئلة التي تلقى عليه، ومن أمثلة هذه الاختبارات اختبارات كشف الكذب، وهي تصلح في وظائف رجال البوليس وعمال المتاجر الصغيرة، ولكن لا يوصي باستخدام هذه الاختبارات في مجال الإدارة لأن الكثير من الناس يعتقدون أن هذا الاختبار هو تعدي على حرياتهم وخصوصياتهم.

 

خامساً: شروط اختيار وتعيين مدير المدرسة الرسمية في لبنان 

ورد في المادة الثالثة من القانون رقم 73 شروط لكل من يعين مديراً لمدرسة رسمية بأن يكون :

1.من موظفي الملاكات التعليمية.

2.من حملة الإجازة التعليمية أو الجامعية أو من خريجي دور المعلمين والمعلمات الذين مارسوا التعليم مدة خمس سنوات على الأقل بعد دخولهم الملاك، أو ممن مارسوا مدة عشر سنوات على الأقل بعد دخولهم الملاك.

3.غير محكوم خلال السنوات الخمس الأخيرة بأية عقوبة من عقوبات الدرجة الثانية المنصوص عليها في نظام الموظفين أو بالعقوبتين الأخيرتين معا من عقوبات الدرجة الأولى بحدهما الأقصى أو مرتين بأي منهما بحدها الأقصى.

4.مجيداً للغة العربية ومحسناً إحدى اللغتين الأجنبيتين الفرنسية أو الإنكليزية.

5.أن يتقدم بترشيحه لتولي الإدارة خلال المهلة المحددة لقبول طلبات الترشيح.

6.أن يجتاز بنجاح اختبار أهلية تحدد شروط وأصول إجرائه بقرار من الوزير.

7.أن يجتاز بنجاح قبل توليه مهام الإدارة دورة إعداد في الإدارة التربوية تنظمها كلية التربية في الجامعة اللبنانية. أو يكون ممن تابعوا دورات تدريبية خاصة تعنى بأمور إدارية وتربوية نظمتها وزارة التربية والتعليم العالي على أن لا تكون مدتها قد تدنت عن شهرين وعلى أن يوضع نظام للدورات التي ستتم مستقبلاً، وذلك بمرسوم يتم إصداره تطبيقاً لأحكام هذا القانون".

 

اما في المادة الرابعة من القانون المذكور أعلاه  فقد حددت كيفية تعيين المدير بـ :

" يعين المدير بقرار يصدر عن وزير التربية والتعليم العالي بناء على اقتراح المدير العام المختص وبناء على اقتراح رئيس المركز التربوي للبحوث والإنماء فيما خص مديري دور المعلمين والمعلمات".

 

أشارت المادة الخامسة من القانون نفسه الى إخضاع مديري المدارس لنظام تقييم الأداء كل ثلاث سنوات، وإعفاء من مهام الإدارة كل مدير أثبتت تقارير تقييم الأداء أن أداءه كان وسطاً وما دون خلال سنة دراسية واحدة.

 

ونستنتج مما سبق الى أن القوانين المرعية الإجراء والأطر التنظيمية الحالية للمدارس الرسمية في لبنان لا تعطي توضيحاً كافياً لآلية تعيين مدراء المدراس والثانويات الرسمية. ولم يُذكر فيها عن كيفية وشكل اختبار الأهلية، أكان عبر تشكيل لجان ذات اختصاص أم اختبارات وظيفية أو غير ذلك. 

أما تحديد شروط وأصول إجراء الاختبار فقد تُرك للوزير عبر قرار يصدر عنه، أي مع كل وزير تربية جديد سنجد شروطاً وأصولاً جديدة لاختبارات أهلية مدى صلاحية المرشحين لقيادة مدرسة أو ثانوية رسمية!.

 

خاتمة

 تمثل عملية اختيار مدراء المدارس واحدة من العمليات الهامة لتحقيق الاهداف التربوية والتعليمية في المدرسة. حيث لا بد للإدارة التربوية من الإعداد لها بالشكل الذي ينتهي بتصفية المرشحين للمهمة  وأختيار الانسب والأصلح لشغل وظيفة مدير المدرسة، وفقاً لمبادئ محددة بدءًا من الاختبارات الوظيفية وصولاً الى اختيار القادة التربويين ومدراء المدارس ضمن الشروط التي تحددها القوانين والانظمة المعمول بها في لبنان.

 

---

 

 الدراسة الميدانية 

 

لإنجاز الدراسة الميدانية استخدم الباحث استبيان موجه لعيّنة من مدراء المدارس والثانويات الرسمية، وقد تضمنت البيانات الخاصة بالمدير/ة وآلية تعينه كمدير 

بداية لا بد من تناول موضوع مجتمع الدراسة ومواصفات العينة المأخوذة منه، إن لجهة عدد المدارس والثانويات الرسمية والتوزع الجغرافي على الاقضية او لعدد معلميها وطلابها ولمستوى التعليم فيها، وسيتم عرض توزّع المدراء على الجنس والعمر وعدد سنوات خبراتهم ومستوياتهم العلمية.

ولا يفوت الباحث عرض الصعوبات التي واجهته أثناء القيام بالبحث الميداني.

 

1. مجتمع الدراسة وعيّنتها

1.1 مجتمع الدراسة

 يشمل مجتمع الدراسة جميع المدارس والثانويات الرسمية في محافظة جبل لبنان.

وتتوزع المدارس والثانويات في محافظة جبل لبنان على ستة أقضية، ويبلغ عددها 278 مدرسة وثانوية رسمية. 

كذلك تتوزع على المراحل الثلاث ما قبل التعليم الجامعي، الاساسي والمتوسطة والثانوي.

تُلحق المدارس الرسمية في محافظة جبل لبنان إدرياً الى المنطقة التربوية التابعة لوزارة التربية، اما الثانويات الرسمية فتتبع لمديرية التعليم الثانوي في وزارة التربية والتعليم العالي.   تشمل هذه التبعية كافة النواحي الادارية، والتربوية وشؤون المعلمين والطلاب والعاملين والشؤون المالية والتجهيزات وغيرها.

الأداة المستخدمة في الدّراسة الميدانية 

لإنجاز الدراسة الميدانية استخدم الباحث استبيان موجه لعيّنة من مدراء المدارس والثانويات الرسمية، وقد تضمنت البيانات الخاصة بالمدير/ة وآلية تعينه كمدير.

 

1.2 عيّنة الدراسة

 1.2.1 تعريف بالعيّنة المختارة 

تمّ اختيار عيّنة الدراسة وفق الطريقة العشوائية البسيطة، فقد بلغ عدد المدارس والثانويات الرسمية التي شملتهم العينة ما يقارب 150 من أصل 278 مدرسة وثانوية رسمية، أي يمثلون تقريباً ما نسبته 54% من مجتمع البحث، وقد تمّ استرجاع 63 منها، أيّ ما نسبته 23% من مجتمع البحث. 

وللحصول على عينة الدراسة قام الباحث بالأمور التالية:

- توزيع 150 إستبانة على عينة المدراء وبعد حصول الباحث على العدد 63 مفردة، وهي العينة المطلوبة التي أجرى الباحث الدراسة على أفرادها.

 وتم الأخذ بعين الاعتبار في اختيار العيّنة من المدراء المعينين الجدد كما القدامى، وكذلك التنوع في جنس المدراء وأقضية المحافظة (جدول رقم ؟).

1.2.2 خصائص العيّنة المُختارة

 بعد الانتهاء من تفريغ الاستمارات في البرنامج المعلوماتيSPSS، تبين أنّ للعينة المستردة مزايا معينة تعبر عن واقع العينة المختارة من المدارس والثانويات الرسمية والمدراء والمعلمين والاداريين وذلك على الشكل التالي:

1.2.2.1 المدارس والثانويات

1.2.2.2 توزّع عينة المدراء بحسب الجنس

يظهر جدول رقم(5) فارق بسيط لأعداد الذكور على حساب أعداد الإناث من أفراد العيّنة.

 

                                يظهر جدول رقم(5) جدول توزّع عينة المدراء والمعلّمين والأساتذة بحسب الجنس

                                      

 

 

توزّع المدراء والمعلّمين بحسب العمر

                                          جدول رقم(6)  جدول توزّع المدراء والمعلّمين بحسب أعمارهم

                                       

 

أما أعمار أفراد العينة فيظهر الجدول رقم (6) أن غالبيتهم العظمى قد تجاوزا سن الـ55 عاماً. 

 

 

التوزّع الجغرافي للعينة:

نظراً لكون العيّنة متواجدة في أكثر من منطقة جغرافية، نعرض توزّع العيّنة جغرافياً على الأقضية والمستوى التعليمي بالجدول الآتي:

 

                           

 

 

توزّع عيّنة الدراسة تبعاً للمستوى العلمي لأفراد العيّنة:

نورد في الجدول الآتي توزّع الأعداد والنسب المئوية لعيّنة الدراسة تبعاً للمستوى العلمي لأفراد للعينة:

 

                     

 

 

يظهر الجدول السابق (رقم8) أنّ غالبية المدراء تقريباً هم من حملة الشهادة الجامعية وعدد قليل منهم لم يحصل على الشهادة الجامعية، أما أولئك الذين حصلوا على شهادة الدكتوراه فهم قلّة.

 

 

تحليل البيانات:

                      

 

 يظهر الجدول اعلاه أن أعداد المدراء من الذكور المعينين دون مقابلة مع لجنة مختصة؛ قد فاق ضعفين ونصف أعداد المدراء من الإناث، في المقابل فاق عدد المدراء المعينين من الإناث بعد مقابلة اللجنة المختصة أعداد الذكور بمرة ونصف.  

 

                

 

 في الجدول رقم (10) لم تُظهر الدراسة أي تأثر للمستوى التعليمي للمدراء على عملية اختيارهم.

 

 

 

---

الفصل الثالث: نتائج وتوصيات الدراسة

 

كشفت الدراسة أن 23.8% من المدراء قد تم تعيينهم بعد مقابلة المسؤول المباشر فقط، ومن دون لجان او امتحانات او مباريات تكشف مدى قدرتهم على تحمل أعباء ادارة المدرسة او الثانوية، وأن 41.3% منهم كانوا قد خضعوا للجنة مختصة قبل تعيينهم، هذا يعني أن أكثر من نصفهم لم يخضعوا للجنة مختصة.

وقد بلغت نسبة المدراء الذين أجروا امتحانات قبل التعيين الـ 9 % ، وهذه النسبة القليلة جداً تدل على أن آلية التعيين المعتمدة لا تستخدم إلاّ نادراً الإمتحانات أو المباراة كوسائل لأختيار المدراء. 

لذا أن هذا التبيان في النسب يدفعنا للاستنتاج أن مدراء المدارس والثانويات الرسمية لا يخضعون لنفس الطريقة في التعيين، اذاً الفرضية التي وضعناها سابقاً قد صحت.

بناءً لهذه النتائج نختم بتوصيات على مستوى إختيار مدراء المدارس والثانويات الرسمية نعرضها على النحو الآتي:

1.توحيد آلية تعيين مدراء المدارس والثانويات الرسمية وإعتماد مجلس الخدمة المدنية  كجهة معنية بتنظيم مباريات لاختيار المدير الأنسب من المرشحين.

2.إعتماد آليات حديثة وعادلة في إختبار مدى آهلية المرشح لتولي منصب مدير المدرسة أو الثانوية الرسمية من قبل أشخاص أكفاء، وتحقق أيضاً مبدأ المساواة والعدالة بين المرشحين.

3.إصدار المراسيم التطبيقية للقوانين التي تنظم عملية تقييم أداء مدراء المدارس والثانويات الرسمية.

4.إلغاء بدعة إبقاء مدير المدرسة معيناً في موقعه حتى تقاعده، واستبدالها بتحديد فترة تعيين المدير بمدة زمنية لا تزيد عن 6 سنوات.  

5.إعتماد طريقة التعيين عبر مراحل، عبر ﺇﻟﺤﺎﻕ ﺍﻟﻤﺭﺸـﺤﻴﻥ ﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺒـﺭﺍﻤﺞ ﻭﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴـﺔ ﻗﺒـل ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﻡ، ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺘﺴﺘﻐل ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺸﺢ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺩﻯ كفايته أثناء تنفيذ ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ التدريبي.

6.تحفيز تبادل ونقل التجارب والخبرات بين مدراء المدارس والثانويات الرسمية.

 

 

---

---

مصادر ومراجع الدراسة :

1. مصطفى نجيب شاويش، إدارة الموارد البشرية (إدارة الافراد)، ص157.
2. القرآن الكريم، سورة الانعام، آية165.
3. احمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، ص 236.
4. مهدي حسن زويلف، إدارة الافراد(مدخل كمي)، ص 109.
5. منير نوري،  فريد كورتال، إدارة الموارد البشرية، ص171.
6. منير نوري،  فريد كورتال، إدارة الموارد البشرية، ص183.
7. منير نوري، فريد كورتال، م.ن ، ص185
8. مازن فارس رشيد، إدارة الموارد البشرية: الاسس النظرية والتطبيقات العملية في المملكة العربية السعودية، ص494.
9. مازن فارس رشيد، م.ن، ص495. 
10. منير نوري،  فريد كورتال، إدارة الموارد البشرية، ص188.
11. منير نوري،  فريد كورتال، إدارة الموارد البشرية ، ص190.
12. مازن فارس رشيد، إدارة الموارد البشرية: الاسس النظرية والتطبيقات العملية في المملكة العربية السعودية، ص523.
13. رشيد مازن فارس رشيد، م.ن، ص550.
14. مهدي حسن زويلف، إدارة الافراد(مدخل كمي)، ص 115.
15. ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ ، ﻭ ﺒﻨﻲ ﻋﺒﺩﻩ ، ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺭﺴﺎﻥ ، ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴـﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ، ص118.
16. ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻭﻴﻠﻡ ، ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﺎ ﻟﻸﺴﺱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅـﺭ ﺍﻟﻤـﺸﺭﻓﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﺒـﻭﻴﻴﻥ ﻭﻤـﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺨﺭﺝ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ، ص20.
17. مصطفى متولي ، الإشراف الفني في التعليم، ص219.
18. ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻭﻴﻠﻡ، م. س، ص20.
19. حسن محمد الطعاني،مصادر ضغط العمل على مديري المدارس الحكومية(الأساسية والثانوية) في محافظة الكرك من وجهة نظرهم، ص2.
20. حسن محمد الطعاني، م.ن، ص2.
21. فاروق شوقى البوهى، الإدارة التعليمية والمدرسية ، ص ص228-229 .
22. مهدي حسن زويلف، م.ن، ص 112.
23. مازن فارس رشيد،  إدارة الموارد البشرية: الاسس النظرية والتطبيقات العملية في المملكة العربية السعودية، ص510-525.
24. احمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، ص 249.
25. احمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، ص 250.
26. احمد ماهر، م.ن، ص 249.
27. احمد ماهر، م.ن، ص 249
28. قانون رقم 73 تاريخ 23/4/2009  ، ج.ر. عدد 19 تاريخ 30/ 04/ 2009، ص ص 24-35.
29. قانون رقم 73 ،م.ن، ص ص24-35